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并购热潮呼之欲出 张哲诚 原编者按： 想打破僵局？试试兼并、收购和合并吧！当然，这不是指几年前各巨头们对一些奄奄一息的市场配角的“施恩”。那些收购仅仅是为巨头们增添一些生产基地而已，并不能从根本上改变市场格局。仅仅是一些“战术动作”，还远远谈不上“战略性”。 其实，是对手没有关系，恩怨太多没有关系，只要携手后能把僵持的市场格局彻底打破，能把大部分对手远远地抛在后面，那么，有什么是不能谈的呢？有朝一日，“现实的困难”也许会被“现实的利益”所打破，那么，最不可思议的事情也将会发生。到那一天，也许我们看到的就是长虹与康佳的合并、美的和格力的合并、荣事达和小天鹅的合并、一汽和二汽的合并、娃哈哈和乐百氏的合并、联想和新浪的合并、乃至深圳发展银行和浦东发展银行的合并等等。 差一点发生惊变的历史 历史往往是这样令人难以置信，早在4年前，就已经有人想到将中国南北两个最大的家电巨头合二为一，并且制定出了实实在在的方案，也基本解决了操作层面上的大部分问题，后来却终于因为“中国特色”的障碍而使计划流产。 合并最先是由南方的这一家电巨头提出，当时有两个原因：其一，该公司的外资成分本来是以港资为主，可是港资股份由于种种原因转让给了日本公司，日方就有意介入公司的核心经营层，这样就给公司的管理构成了一定的威胁，使公司紧迫感倍增；其二，该公司的财务状况陷入不良局面，希望融资。 于是，该公司的顾问和另一位资本运营专家共同设计合并方案，他们详细研究分析了对方公司的资料，认为两家公司有极大的互补性。两家都是上市公司，都是行业巨头，又具有区域资源的差异性，一家位于沿海，是面向国际市场的前沿公司，机制相对灵活，公司氛围活跃；而另一家处于内陆腹地，对周边的辐射效应很强，当时正处在发展的上升期，具有强大的资金实力(据说当时账上有30亿资金没有派上用场)。而在操作上也非常容易：股价评估之后，通过换股的方式完成购并。就当时的情况看，股权置换之后，两公司总市值翻一两倍是很正常的。而且仅就广告一项，就能节约两亿元。 如果当时两家能合并成功，有四个方面的意义是显而易见的：第一，这是中国首例如此超大规模的强强合并，合并后，必然成为中国家电第一品牌，在市场份额上，绝对是龙头老大，并在国际市场上更早地拥有发言权；第二，从科研技术开发上讲，因为有足够资金支持，可以使双方提前几年站在世界的前沿；第三，从销售网络上看，能够南北结合，得到更大的加强；第四，为中国国有大中型企业的解困提供很好的概念、思路和方法。 方案制定好之后，考虑到对方企业的背景，于是采取了“曲线救国”的策略。他们通过当地市政府，先后两次向对方老总转达了寻求合并的意向，希望能够正式展开会谈，但是均被拒绝。 在北方这家巨头的眼里，当时的这家南方对手显然处于劣势。但它却没有看到对手的长处，它的再生能力和市场活力，而是认为不接受合并的话，很可能对方将被自然淘汰。 然而始料不及的是，仅仅在两年之后，双方的实力竟然已经不相上下了。而同时由于双方在部分产品上的过度竞争，使得其他的市场空间被后来者抢占，从而造就出了排位紧随其后的几个家电巨头。这个最终的市场格局倒是双方都未曾想到的。 “当时两家一旦合并，将毫无疑问创造中国经济上的一个奇迹！”这一隐秘计划的设计人现在回想起来，仍感非常遗憾。 然而历史终归是历史，我们能够去面对的、去改写的，只是未来要作出的选择。它掌握在企业家的手中。 要结就结生死之盟 3月8日，有着中国房地业第一品牌美誉的万科发表公告，万科公司第一大股东深圳特区发展集团，将其持有的全部5000万股股份转让给华润北京置地公司。加上原先持有的万科2.71%的股份，华润将持有超过10%的万科股份，成为万科第一大股东。 万科是中国最早倡导企业文化的公司之一，它的掌门人王石对万科品牌更是精心打造，百般呵护，使万科实实在在拥有了两张王牌──优良品牌和市场运营�？墒峭跏谘萁彩惫槐硎尽�3年来他一直想卖万科”，王石何以甘心将亲手打造的品牌“拱手相让”？ 其实王石心里明白：“虽然万科拥有地产第一品牌的美誉，但30几亿的销售额在市场上的份额还很小，在开工面积上所占的比例也不高�！蓖蚩频哪勘晔窃诘夭ㄒ祷姆较蛏舷蜃萆罾┱�，取得区域市场的支配权，而购并是快速扩张的首选之策。 另一方面，土地和资金的馈乏已经成了万科发展的主要瓶颈。无论是在深圳、上�；故潜本蚩萍负醮永疵挥心玫揭皇趾玫�，而且相对高昂的地价使其开发的商品房在成本上每平方米高出500～1000元，并使得万科土地储备严重不足。目前万科需要大规模买地的迹象已日趋明显。但是，非常有限的资金又难以支撑其目标。此时的万科，非常需要与另一个具备充足实力的地产公司结盟。 华润北京置地是华润创业控股的大型发展商，主要在内地进行房地产开发，同时也是香港联交所的一家上市公司。它在大陆投资总额为200亿元，并且拥有大量的土地资源储备(而万科资产总额仅40多亿元)，双方合并打通了万科向香港及国际资产市场融资的通道，同时也获得了大量土地资源。而万科的市场操作、物业管理优势也可为华润所用。 关于万科与华润之间的关系，到底是谁吃谁，谁控谁，说法很多，见仁见智。也有人认为是一种你中有我，我中有你的交叉咬合状态。就本次收购，有人说是缔造了中国地产航母，也有人认为是地产舰队。无论结果如何，围绕整个收购行动，有三点是清晰可鉴的：其一，这种联合并购是纯市场行为的策略性兼并，而并非行政命令的捏合，因此其在市场中的生存能力是有健康平台作保障的；其二，无论是谁控谁，万科与华润之间，通过优势互补，两大集团都把自己纳入了一个更大的资源体系；其三，本次购并在房地产业引起了极大震动，一些地产业同行实实在感受到了迎面而来的压力。 王石认为，一个战略联盟伙伴一般性的参股，双方不会结成休戚相关的伙伴关系。要让人家加盟就得大比例转让股份，才能结成生死之盟。 战略并购跃跃欲试 去年底，广州本地两大电脑企业七喜与金百合公司宣布强强合并。在合并庆典上，七喜总经理易贤忠总结了双方合并所具有的四大优势：首先是人才的合并，随着科技的发展，未来企业对人才的要求将越来越高；其次是合并后在规模上将空前扩大，公司的产品线增强，零售业务增多，公司将成为广州最大的IT企业，并成为中国零售和直销业务的领头羊；第三，合并后决策层将以股份制公司的形式运作，更有利于决策层做出正确和长远的决策，有利于公司更加健康地发展；第四，合并将使公司实力成倍增长，公司可以投入更多的人力和物力来发展，从而提升公司的整体实力和竞争力。 最近两家公司因为种种原因又分离了，虽然对于企业之间优势的整合，资产的重组等等技术层面的问题还需深入探讨，但是这种纯市场化的购并，已经迈开了企业通过资源重组拓展市场的脚步。 前不久，国内体育用品行业的老大“李宁”和老二“康威”爆出“有望合并”的消息，其中康威集团董事长黎伟权明确表示希望与“李宁”合并，并愿意由李宁公司控股。他认为合并对双方都大有好处，可以共同经营市场、分享信息资源；共同分享生产网络资源；共同分享销售网络资源；共同分享人力、财力资源；面对国外知名品牌对市场的冲击，合并后双方能极大地提升竞争优势和品牌影响力。 李宁公司虽然尚未对此事正式表态，但广州李宁公司总经理赵荣国并不讳言，企业购并是一个必然的趋势，特别是企业做大之后，必然要走向开放，从资源、网络的充分利用到全面优化的整合，同时，企业购并也更加有助于打破企业的家族式格局。 4月的一天，记者请教美的总裁何享�。骸肮势笠倒翰⒎缙鹪朴浚嗬胝庵执渴谐』牟呗孕约娌�，中国企业的路还有多远？”何享健不加思索地答道：“企业之间通过购并达到优势互补的目的，这一战略选择是必然的，只有不断扩大规模，提升专业化水平，才能抵抗市场风险，生存机会才能增大。这不是距离远近的问题，而是越快越好，谁走得最快，谁最先取得市场的主导地位�！薄懊赖氖欠褚丫辛苏夥矫娴拇蛩悖渴亲急赣牍谀囊患移笠挡⒐�？”“我们是有了这方面的战略布局，不过还有一些操作层面的问题需要解决，至于是哪一家，暂时还不能讲！” 5月初，北京新华信商业风险管理有限公司正式宣布兼并由温元凯创办的北京南洋林德投资顾问有限公司。重组后的新华信将成为国内最大的集信用资料服务与信用管理、市场研究、管理谘询、投资谘询服务为一体的综合性专业谘询服务公司之一。这是中国谘询业第一起兼并案。美国著名的科尔尼管理谘询公司中国首代朱伟对此毫不惊讶：“我不知道这个消息，不过我知道有公司正在讨论类似的事情。在新经济时代，兼并是大势所趋�！� 企业之间从纯粹的竞争关系走向联合，几乎是个可以看得见的结局了。 企业家的思考 中国的家电业可以说是目前市场上竞争最激烈，“战事”最频繁，知名度也自然最高的行业之一。但是令人遗憾的是，家电企业数量多、规模小，产业过于分散，生产能力严重过剩等，都是不争的事实。所谓的“强者”，也都是彼此相去不远，势均力敌，在市场上互相“揪打”，僵持不下。 最近，我们常常见到的是企业“会盟”。对于市场上某种不正当的竞争行为，各巨头“紧急”商议对策，最后达成联手抗衡的“共识”。不过，这种没有“生死同盟”作支撑的“会盟”，却多半成为事后的笑柄。从彩管厂商停产宣言、钢管厂商限产协议、VCD厂商价格“圆桌会议”到最近的空调厂商“不打价格战”的“南京会盟”，莫不如此。显然，松散的会盟并不能让企业的利益血肉相连。 万家乐总裁潘泽明对企业的策略性兼并表现出极大的兴趣和认同，虽然暂时未寻求合并对象，但他认为，这是迟早的问题�！爸泄笠档男矶嗤蹲省⒗┱判形�，往往是从起点到终点，然后又从终点回到起点，习惯于兜圈子，从效益上看，似乎天天有投入也天天有利润，但是如果能真正实现强强购并，将自身资源和社会资源进行更优化的配置、组合，那么企业会是呈几何级数的增长，那将是一种爆炸式的发展”。 一位著名空调厂家的销售总经理更是做出这样的大胆假设：“目前竞争如此激烈，如果几大空调厂家合并，有了规模效应，把价格降低，门槛升高，小的企业自然就难以进入。同时充分利用社会资源，集中了资源优势，资产优势，技术能力也就加强了，综合竞争能力也得到提升，从而迅速抢占市场，实现双赢。而现在是处于一种典型的『重复竞争』状态，当然，只有重覆才有竞争，但总是重覆，就对社会资源造成严重浪费�！� 不过，真要合并，企业将不得不去面对人事、文化、管理、观念等等一系列似乎难以整合的差异。对此，这位在市场一线打拼的总经理深有体会：“如果遵循市场化的根本原则，两情相悦，一切都能整合�！� 到底由谁来打破这个僵局，谁来做出一个样板供大家参考？人们似乎在等待。 风起云涌的并购浪潮 近来，全球企业间的大规模并购活动让人有些目不暇给了。全球的资金和资源都在翻波涌浪，一刻不停地奔流不息，寻求着更优化的组合和配置，大型企业的兼并和重组不断创造着新的巨无霸。 90年代中期以来，全球企业重组进入了本世纪第5次高潮。这次重组的特点是强强联姻，其范围之广，规模之大，都是前所未有的。本次企业合并潮以世界市场为舞台，在巨型公司之间进行，通过合并，在各行业都出现了新的“巨无霸”型企业。1998年，美国飞机制造业巨头波音与麦道正式并合为一家，成为世界最大航空生产企业；世界最大能源公司美国�？松竟翰⒚拦诙笫吞烊黄琶梨诩�，诞生了世界最大的石油集团。1999年初，日本三大银行建立联盟，造就世界最大银行集团；美国维亚通讯公司宣布收购哥伦比亚广播公司，成为当时传媒业历史上金额最大的一起购并；5月，日本第二大汽车公司日产汽车被法国雷诺收购。 时至2000年，企业合并浪潮更是一浪高过一浪。在新年之初就爆出了“美国在线”与“时代华纳”的惊世大收购，涉及金额再创历史纪录，合并使双方把各自的竞争对手远远抛在了后面。之后不到一个月时间，英国移动电话企业沃达丰与德国的电信与工程企业曼内斯曼宣布合并，涉及金额达2000亿美元，再次刷新企业购并历史纪录。两家合并后，市值达到3500亿美元，超越诺基亚成为欧洲第一大企业。 3月，通用汽车发布消息，将斥资24亿美元收购菲亚特公司的子公司Fiat Auto20%的股份，收购以换股方式进行，菲亚特则将获得通用汽车5.1%的股份，成为通用汽车最大的股东。通过一系列并购行动，目前新的通用汽车集团在全球销售方面已拥有了无与伦比的规模优势。3月底，多国汽车与卡车厂商戴姆勒·克莱斯勒向日本汽车制造商三菱汽车支付21亿美元，获得34%的股份取得控股权，随即成为全球第三大汽车厂商(双方合并使日本完全独立的大规模汽车制造商仅剩下丰田和本田两家)。 4月，曾在去年控股了日产汽车的世界第六大汽车公司──法国雷诺，宣布收购韩国三星汽车公司，而就在当天，雷诺宣布与瑞典沃尔沃公司结盟，以占20%的股份控股沃尔沃。 除了世界汽车巨子之间的疯狂购并外，德国两家银行宣布合并，以1.2万亿美元的资产总值成为又一“世界最大银行”；欧盟批准了英国金融新闻与信息机构路透社与数据网络公司Equant的合并计划，两家公司将组成一个超大规模的公共网络公司；位列全球第三的药厂葛兰素威康公司与史克必成公司公布合并计划，涉及金额达460亿英镑，合并后的公司将成为世界第一大制药公司。…… 兼并启示录 进入90年代，世界经济发展出现了全新的发展态势。经济全球化对所有的国家提出了挑战，一个以信息创造和信息处理为牵引力的经济时代来临。世界所有产业的优势资源都将被迅速“摆上台面”，它们将更加容易按照收益原则去寻求“自由”组合，这使得企业之间，竞争对手之间的“壁垒”被逐渐打破。日趋的开放使得企业虽然产权清晰，但归属却日益复杂化。伴随着世界经济的信息化和全球化的趋势，西方发达国家争先恐后对本国的产业结构进行重大调整，以适应世界经济发展的新要求。世界第5次企业兼并潮就在这一背景下展开，它对中国企业具有以下启示意义： 第一，兼并的形式以“强强联合”的策略性兼并为主，目的在于增强竞争力。以往的兼并行为往往是以一方战胜另一方为特徵，而这次显然并非以谁吃掉谁为目的，而是共同合作，共同发展。 第二，本次兼并浪潮绝非中国特色的“救死扶伤”和“空壳上市”模式，而是以利润、以股东收益为目标，这是市场化制度下的基本行为准则。利用资本市场来提升产业集中度，增强企业竞争力，提高企业抗风险能力和综合盈利能力。 第三，企业的兼并重组主要本着专业化为主的原则，无论是同类产品企业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。 第四，许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，但因为有谋求共同利益的目标，就使得文化上的差异得以克服。 总之，在经济日益全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位，降低成本，提高效率，优化资源配置为目的的国际购并是异常活跃，高潮迭起，这无疑对中国企业是一个严峻的挑战。目前，国内企业就像处在一个“闷罐”之中，在极其有限的空间里扩张、打斗，僵持不下，谁也无法在整体实力上超越对手。虽然有不少行业巨头开始以收购兼并来进行扩张，但基本上是以收购弱小甚至濒临破产的企业为主，以快速完成生产能力的扩张和生产布局的完善为目标。至于具有中国特色的行政命令式的“扶危救弱”，更是无力建构真正的强势企业。但是，已有敏锐的企业家开始寻求强势企业间的战略并购，希望以此对企业实力和市场格局作一次根本性改变。问题是，谁将最快打破僵局？ (摘自《南风窗》2000.6) |
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